Qui n’a jamais entendu ou prononcé, dans sa vie professionnelle ou personnelle, cette fameuse affirmation : « La confiance n’exclut pas le contrôle ! » ? Une phrase qui peut être rassurante pour certains, ou profondément stressante, voire blessante pour d’autres, selon sa personnalité et le contexte.
Essayons de faire la part des choses sur son implication en termes de management.
Contrôler pour garder une certaine maîtrise.
Décider de faire confiance à l’autre, c’est accepter une part d’aléa, une part de risques, notamment celui de l’échec. C’est risquer qu’un collaborateur ne soit pas « à la hauteur » et qu’un projet ne se déroule pas comme prévu. Cela veut possiblement dire décevoir ceux qui nous ont fait confiance en nous confiant une mission que nous avons subdéléguée.
Par ailleurs, c’est aussi prendre le risque éventuel d’être dépassé. Voire même trahi par ceux à qui nous avons accordé notre confiance, dans des rivalités et jeux de pouvoir. Pour mémoire, cette citation est attribuée à Lénine dans ses relations avec Trotski !
Car diriger, c’est aussi assumer ses responsabilités. Et les managers ont bien conscience que la délégation d’une mission n’enlève rien de la responsabilité finale. Quand un trader perd des milliards, sa hiérarchie est interrogée sur les procédures de contrôle et la latitude de décision des collaborateurs. Dans le cas d’une grande panne survenant chez Orange, c’est la démission du PDG qui est publiquement demandée. Lorsque des erreurs politiques sont commises, elles sont attribuées à l’élu même si elles ont été commises par ses collaborateurs. Parce ce que la manager avait choisi de leur faire confiance. Syndrome du « Appelez-moi le directeur ! » ? Ou justice dans le fait de ne pas faire payer des lampistes sûrement livrés à eux-mêmes, sans soutien de leur management ?
Faire confiance ne veut pas dire faire aveuglément confiance.
Contrôler excessivement nuit gravement à la confiance.
A l’inverse, un comportement de « petit chef » est évidemment contreproductif. Micro-manager, exiger des reporting permanents, vouloir tout valider, aura un résultat garanti. Il aura pour conséquence de déresponsabiliser, démotiver, nuire aux prises d’initiative, créer un climat d’équipe délétère. Car un être humain a besoin de se sentir considéré, de sentir qu’on lui fait confiance. Charles Pépin, dans son ouvrage La confiance en soi, une philosophie , explique la puissance libératrice des potentiels par la confiance accordée à une personne.
Comment créer les conditions d’une confiance réciproque ?
La sécurité psychologique, élément clé de la confiance.
Faire confiance à ses collaborateurs c’est leur accorder des responsabilités ; les autoriser, voire les inciter à prendre des initiatives. Par ailleurs, c’est leur permettre de sortir des sentiers battus, leur donner la possibilité d’être agile. Et le résultat est en général extrêmement positif. Parce que cela les fait progresser, mais aussi dans l’avancée du projet. De plus, n’oublions pas que le résultat est positif aussi pour le manager qui peut se consacrer à d’autres missions. Alors comment trouver cet équilibre entre confiance et contrôle ?
Amy Edmondson, professeure de leadership et de management à la Harvard Business School, a mis en évidence un besoin fondamental pour la performance des équipes. Il s’agit de celui de la sécurité psychologique.
En l’expliquant par son opposé, dans une ambiance d’insécurité psychologique, où l’erreur est interdite, les personnes développent des comportements d’autoprotection. Les erreurs sont cachées et les co-équipiers peuvent même devenir inconsciemment maltraitants les uns envers les autres. C’est effectivement le résultat notamment d’un management centré sur le rôle du « chef » qui souhaite que tout se passe comme il l’a décidé.
Comment peut-on créer la sécurité psychologique?
A l’inverse, la sécurité psychologique ouvre à chacun, au sein de l’équipe, la liberté de parler. Il pourra parler de ses doutes, ses craintes, ses limites, ses vulnérabilités, ses erreurs. Celle-ci se transmet par un mode de management par lequel la personne se sent valorisée et soutenue. Lorsque le manager encourage la prise d’initiatives sans vouloir systématiquement que tout passe sous son contrôle, il crée ces conditions. Il peut aussi se rendre disponible pour répondre aux questions, ou accompagner une personne pour l’aider à comprendre ses erreurs. En faisant cela, il met en place les conditions pour créer une confiance sur le long terme.
Dans une équipe dans laquelle le manager veille à la sécurité psychologique, les collaborateurs se sentent le droit de demander de l’aide. Chacun s’appuie librement sur les autres pour réfléchir, concevoir et agir ensemble, en travaillant en bonne intelligence et en complémentarité. En se rendant accessible pour les membres de son équipe, en ayant la capacité à donner l’exemple, le manager encourage ses équipes à avancer. En démontrant sa confiance vis-à-vis de ses équipes, il obtient leur confiance, suscitant ainsi un cercle vertueux. La gestion d’équipes, cela se travaille!
Sécuriser sans enfermer : fixer le cadre pour créer la sécurité psychologique.
Lorsqu’il définit clairement les conditions de la coopération, il accorde sa confiance en sécurisant les deux parties. Quand il détermine explicitement les objectifs, les moyens, le calendrier, il délimite le terrain de jeu et ainsi le sécurise. En explicitant au délégataire les règles dans lesquelles il va jouer, il fournit les clés pour que chacun trouve sa place. Ainsi, chacun connait le cadre, lui permettant d’identifier ses marges d’initiative.
Et bien sûr clarifier les points de contrôle.
Au-delà de la définition du dictionnaire, les mots ont un sens et une charge émotionnelle en fonction de la connotation que chacun y met. Pour certains parler de « points de contrôle » génèrera un stress. Ce sera au contraire rassurant pour ceux qui le vivent comme une étape de (re)validation pour avancer en bon ordre. Et rappeler et incarner que contrôler n’est pas « fliquer » mais que cela permet de s’apercevoir en amont des problèmes non réglés …
En synthèse, peut-être pouvons-nous parler de « points de synchronisation » plus que de contrôle ? Pour préserver les conditions de la confiance.
Et vous, quels sont vos besoins en tant que manager ? En tant que managé ?
Et pourquoi pas un bilan managérial pour mieux vous situer dans votre environnement et dans vos envies d’évolution ?
Auteur : Bénédicte Baradel
